El repunte vuelve a trasladar presión a los costes empresariales en un escenario en el que muchas compañías llevan ya tiempo conviviendo con incrementos sucesivos.
Ante una subida de costes, la reacción más inmediata puede ser trasladar ese incremento a los precios. Pero subir precios de manera continuada no siempre es una opción, ni necesariamente la más sostenible. Especialmente en sectores muy competitivos o con márgenes reducidos, las empresas se enfrentan a un equilibrio cada vez más complejo: proteger su rentabilidad sin que cada aumento de costes termine repercutiendo en el consumidor.
Para entender este equilibrio hay que partir de una realidad: no todas las inflaciones son iguales. El impacto sobre una compañía no depende únicamente de cuánto aumentan los precios, sino de qué partidas están subiendo, qué peso tienen en su estructura de costes y qué margen tiene para absorberlas.
Uno de los principales focos de presión se encuentra en el transporte, cuya tasa anual se ha elevado hasta el 10,5%, impulsada principalmente por el comportamiento de los precios de los combustibles. Cuando la inflación procede de partidas como el transporte o la energía, el margen de maniobra se reduce porque hablamos de costes difícilmente evitables y directamente vinculados a la actividad de muchas empresas.
Esta situación afecta especialmente a sectores como la distribución, el retail o la industria manufacturera, donde aprovisionamiento, almacenamiento y transporte tienen un peso importante. Pero incluso aquí hay diferencias. Las mayores subidas porcentuales no tienen por qué ser las que más comprometan la rentabilidad. Una inflación más moderada puede tener un impacto mayor si afecta a compañías que ya trabajan con márgenes muy estrechos.
Es el caso de ámbitos como la alimentación, el gran consumo o parte de la distribución comercial, donde existe menos recorrido para absorber incrementos adicionales. Si los costes aumentan y el margen ya es reducido, llega un punto en el que la empresa se encuentra ante una decisión cada vez más difícil: asumir el impacto sobre su rentabilidad o repercutirlo en sus precios.
El problema aparece cuando ninguna de las dos opciones ofrece demasiado recorrido. En un contexto de subidas continuadas, no siempre es posible seguir estrechando los márgenes, pero tampoco trasladar cada incremento al consumidor final. Es entonces cuando toca cambiar la pregunta: si no puedo actuar sobre los factores externos y tampoco puedo seguir incrementando precios, ¿dónde tengo margen para actuar?
La respuesta obliga necesariamente a mirar hacia dentro.
No podemos controlar cuánto costará el combustible, la energía o determinadas materias primas. Lo que sí podemos es revisar cómo estamos planificando la demanda, cuánto inventario mantenemos, cómo gestionamos nuestros stocks o con qué precisión estamos decidiendo cuándo y cuánto aprovisionarnos.
Y hacerlo exige, en primer lugar, hacer inventario, en el sentido más amplio de la expresión. Revisar dónde se están concentrando los costes, qué procesos están generando ineficiencias, dónde se está acumulando más stock del necesario y en qué puntos estamos perdiendo margen que, en un escenario de mayor estabilidad, podía pasar más desapercibido.
A mí me gusta insistir en que tanto el exceso como la falta de inventario tienen un coste. Mantener más producto del necesario ocupa espacio, inmoviliza capital y aumenta el riesgo de obsolescencia. Quedarse corto, por el contrario, puede provocar roturas de stock, compras de urgencia o pérdida de ventas. Cuando los costes externos continúan creciendo, estos desequilibrios dejan cada vez menos margen para el error.
El IPC alcanza su nivel más alto desde 2023 en un momento en el que muchos empresarios pueden sentir que están atados de pies y manos: afrontan costes que no controlan, márgenes cada vez más tensionados y un consumidor al que difícilmente pueden trasladarle de manera indefinida cada nueva subida. ¿Qué hacemos entonces?
Como consultores, nuestra respuesta es empezar por mirar hacia dentro: hacer inventario, revisar procesos y cuestionar decisiones operativas que quizá funcionaban en otro contexto, pero que hoy están consumiendo un margen cada vez más difícil de recuperar. No podremos evitar que determinados costes sigan subiendo, pero sí podemos asegurarnos de que, antes de volver a tocar el precio y erosionar la confianza del consumidor, hemos buscado ese margen dentro de nuestra propia operativa.
