El primer problema es de coherencia. Tras años centrada en la retribución al accionista y marcada por la inestabilidad accionarial, ahora intenta proyectarse como un actor orientado al crecimiento industrial. El giro parece más impuesto por el nuevo equilibrio tras la salida de fondos y la presión del mercado que por una visión sostenida en el tiempo.
Además, la apuesta por activos renovables ya operativos revela una estrategia prudente, pero también limitada. Reducir riesgos comprando activos maduros implica renunciar a parte del potencial de transformación en un sector donde la innovación y el desarrollo a largo plazo son claves.
A esto se suma la duda sobre la asignación de capital. Destinar hasta 7.000 millones a adquisiciones plantea una cuestión evidente: en un entorno de valoraciones elevadas y fuerte competencia, el riesgo de pagar en exceso es alto. Crecer rápido puede terminar saliendo caro.
El relato del “momento único” también oculta una realidad incómoda: Naturgy ha llegado tarde al impulso renovable frente a otros grandes grupos. Tener recursos no garantiza acertar en su uso, y la ejecución será determinante.
Por último, la simplificación del accionariado no elimina tensiones. Criteria e IFM mantienen visiones distintas que pueden condicionar decisiones clave.
En definitiva, Naturgy dispone de capacidad financiera, pero no necesariamente de una estrategia sólida. El riesgo no es quedarse atrás, sino precipitarse y confundir crecimiento con creación de valor, algo que el mercado acaba penalizando.
